A Inteligência Artificial já entrou nos processos, nas equipas e nas decisões de muitas empresas. Nos Conselhos de Administração, porém, a capacidade para supervisionar a sua utilização continua limitada. O desafio não é transformar administradores em especialistas em tecnologia, mas garantir que sabem fazer as perguntas certas.
De acordo com o estudo Governance of AI: A Critical Imperative for Today’s Boards, da Deloitte Global, baseado num inquérito a 695 membros de Conselhos de Administração e executivos de 56 países, 79% dos inquiridos consideram que os respetivos Conselhos têm conhecimento ou experiência limitada, mínima ou inexistente em Inteligência Artificial (IA). Apenas 2% os descrevem como altamente conhecedores e 45% afirmam que a IA ainda não faz parte da agenda regular do Conselho.
A adoção da IA avançou mais depressa do que a sua supervisão.
Em muitas organizações, a tecnologia já entrou nas equipas, nos processos, nas ferramentas comerciais, nos recursos humanos, na análise financeira e no atendimento ao cliente. Os Conselhos de Administração, porém, continuam muitas vezes a tratar o tema como um assunto técnico, delegado à gestão executiva ou aos sistemas de informação.
Há sinais de mudança. O Annual Corporate Directors Survey 2025, da PwC, indica que cerca de um terço dos administradores afirma que o seu Conselho já incorporou a IA nas funções de supervisão.
A questão, porém, deixou de ser apenas saber se a empresa utiliza IA. Para os Conselhos de Administração, importa perceber onde está a ser utilizada, que decisões influencia, que riscos introduz e quem responde pela sua supervisão.
Porque é que a IA passou a ser um tema de governação
A primeira razão é regulatória.
O Regulamento (UE) 2024/1689, conhecido como Regulamento da Inteligência Artificial ou AI Act, introduziu um enquadramento europeu baseado no risco e estabelece responsabilidades para as organizações que desenvolvem ou utilizam sistemas de IA.
Desde 2 de fevereiro de 2025, aplica-se já a obrigação de assegurar um nível adequado de literacia em IA das pessoas que operam ou utilizam estes sistemas em nome das organizações. A partir de 2 de agosto de 2026, entram em aplicação outras disposições relevantes do regulamento.
Para os Conselhos, o essencial não é dominar cada obrigação técnica, mas garantir que a organização sabe que sistemas utiliza, quais estão sujeitos a requisitos específicos e quem é responsável pelo respetivo cumprimento.
A segunda razão é a responsabilização perante investidores e outros stakeholders.
A Glass Lewis incluiu nas suas políticas de voto para 2025 uma secção dedicada à supervisão da IA pelo Conselho e admite recomendar o voto contra administradores quando existam falhas relevantes de supervisão, resposta ou divulgação relacionadas com riscos materiais de IA.
A terceira razão é estratégica.
O Global Risks Report 2025, do Fórum Económico Mundial, coloca os resultados adversos das tecnologias de IA entre os riscos que mais ganham importância no horizonte de dez anos.
Ao mesmo tempo, a IA oferece oportunidades de produtividade, inovação e transformação de modelos de negócio. Para um Conselho de Administração, o desafio está precisamente nesta dupla dimensão: não travar a utilização da tecnologia por receio do risco, nem permitir que a adoção avance sem supervisão adequada.
Três decisões para passar da discussão à governação
1. Mapear onde a IA já existe na organização
A primeira lista pode ser mais longa do que o Conselho espera.
Vendas, marketing, recursos humanos, atendimento ao cliente, finanças, jurídico e operações podem já utilizar ferramentas ou sistemas com componentes de IA, por iniciativa central da empresa ou através de soluções adotadas pelas próprias equipas.
Sem um inventário, a discussão permanece abstrata.
Mapear a utilização permite ao Conselho começar pelas perguntas certas:
- Que sistemas estão a ser utilizados?
- Para que finalidades?
- Que decisões influenciam?
- Que dados utilizam?
- Quem valida os resultados?
- Que nível de autonomia têm?
- Que supervisão humana existe?
O objetivo não é levar o Conselho a gerir ferramentas individualmente. É dar-lhe visibilidade suficiente para perceber onde estão as oportunidades e os riscos relevantes para a organização.
2. Atribuir responsabilidade de supervisão
Perguntar «Discutimos IA neste Conselho?» já não é suficiente.
A pergunta seguinte deve ser: «Quem acompanha este tema com responsabilidades explícitas?»
A supervisão pode ficar atribuída a uma comissão existente — auditoria, risco ou outra adequada à estrutura de governação da empresa — ou a um administrador com responsabilidades específicas.
O modelo dependerá da dimensão, do setor, da exposição ao risco e da intensidade de utilização de IA de cada organização.
O essencial é evitar uma zona cinzenta em que a responsabilidade pertence genericamente a todos e, por isso, não pertence efetivamente a ninguém.
Também deve existir uma ligação clara entre o Conselho e quem gere a IA no plano executivo. O órgão de administração precisa de receber informação suficientemente estruturada para acompanhar utilização, incidentes, riscos, resultados e evolução regulatória sem entrar na gestão operacional.
3. Criar literacia ao nível do próprio Conselho
Não se pede a um administrador que se torne engenheiro de IA.
Pede-se que consiga distinguir automação de autonomia, produtividade de risco, promessa comercial de evidência e que tenha conhecimento suficiente para não depender exclusivamente do entusiasmo de um fornecedor ou da confiança das equipas internas.
A literacia necessária ao nível do Conselho deve permitir discutir estratégia, dados, cibersegurança, privacidade, enviesamento, impacto laboral, responsabilidade, supervisão humana e limites da tecnologia.
Acima de tudo, deve permitir fazer perguntas.
Que problema estamos a tentar resolver? Que evidência temos de que esta solução funciona? Que dados utiliza? O que acontece quando erra? Há decisões que não queremos delegar? Quem responde pelo resultado? Como saberemos se está efetivamente a criar valor?
É este nível de literacia que transforma conhecimento suficiente em capacidade de supervisão.
Para aplicar no Conselho de Administração
- Colocar a IA na agenda: definir uma periodicidade adequada para acompanhar utilização, oportunidades, riscos e evolução regulatória.
- Criar um inventário: saber que sistemas e ferramentas estão a ser utilizados e em que áreas da organização.
- Definir responsabilidades: estabelecer quem supervisiona o tema ao nível do Conselho e quem responde pela sua gestão no plano executivo.
- Identificar os usos mais sensíveis: perceber onde a IA influencia decisões sobre pessoas, clientes, crédito, dados, segurança ou outras áreas relevantes.
- Definir informação de gestão: acordar que indicadores, incidentes e decisões devem chegar ao Conselho.
- Reforçar a literacia dos administradores: garantir conhecimento suficiente para questionar pressupostos, avaliar riscos e participar nas decisões estratégicas sobre IA.
A pergunta que interessa fazer
Se o Conselho de Administração tivesse hoje de explicar onde a empresa utiliza IA, que decisões são influenciadas por esses sistemas e quem responde pela sua supervisão, conseguiria fazê-lo com segurança?
Se a resposta não for clara, o problema não é necessariamente tecnológico. É de governação.
A IA não precisa de administradores fascinados pela tecnologia. Precisa de administradores capazes de compreender que uma ferramenta que recomenda, classifica, prevê, decide ou comunica em nome da empresa pode tornar-se parte da responsabilidade da própria organização.
A maturidade não estará em saber tudo sobre IA, mas em saber o suficiente para decidir onde criar valor, onde estabelecer limites e quando fazer as perguntas certas.
Fontes:
- Deloitte Global Boardroom Program, Governance of AI: A Critical Imperative for Today’s Boards, 2.ª edição, 2025.
- PwC, 2025 Annual Corporate Directors Survey.
- Regulamento (UE) 2024/1689 do Parlamento Europeu e do Conselho, artigos 4.º, 99.º e 113.º.
- Glass Lewis, 2025 Benchmark Policy Guidelines.
- World Economic Forum, Global Risks Report 2025.